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酒店如何經(jīng)營管理戰(zhàn)略
事實證明一個完美無缺的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名;而一個先天偏差的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略，無論酒店領(lǐng)袖多么卓而不凡，執(zhí)行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略，再輔之于完滿的貫徹實施，酒店就能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。下面是yjbys小編為大家?guī)淼木频耆绾沃贫ㄒ涣鹘?jīng)營管理戰(zhàn)略，歡迎閱讀。
酒店如何才能繞過這些暗礁險灘呢?
對競爭環(huán)境錯誤判斷
許多酒店錯誤地認識和判斷競爭環(huán)境中所發(fā)生的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略變化。盡管它們中有不少曾占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環(huán)境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優(yōu)勢遭受嚴重侵蝕。要避免誤判競爭環(huán)境，首先需要培育一種對環(huán)境變化敏感的酒店文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執(zhí)狂者才能生存”的年代。
應(yīng)對策略
在競爭環(huán)境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現(xiàn)有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。
另外，必須構(gòu)建一個行之有效的競爭信息系統(tǒng)，保證相關(guān)信息在組織內(nèi)部的暢通，并使其能得到妥善的處置應(yīng)用，能為酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。
有失偏頗的假設(shè)前提
有些酒店將自己的戰(zhàn)略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環(huán)境條件的變化而更新酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略決策的前提假設(shè)。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現(xiàn)象
應(yīng)對策略
酒店要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設(shè)、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經(jīng)推敲便被采用，由此而來的酒店經(jīng)營策略潛藏著極大的風險。
另外所有的前提假設(shè)應(yīng)該有很強的一致性，在總體戰(zhàn)略框架內(nèi)彼此能相互映證。同時可以按照對于酒店酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略的重要性的差異，將不同的前提假設(shè)分門別類加于區(qū)分對待。
最后不要忘記對于各種前提假設(shè)，隨著時間的推移和環(huán)境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性，酒店文化貫穿于假設(shè)與實施的全過程。
競爭優(yōu)勢的自我削弱
源自于采用一成不變的酒店戰(zhàn)略，或者用靜止的觀點來看待戰(zhàn)略，導致酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略不能適應(yīng)外部環(huán)境的變化，酒店一時的強勢不能成功地轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在市場競爭中難免落人下風。就象美聯(lián)畜主席格林斯潘，用自己的智慧與經(jīng)驗，審視美國的動態(tài)經(jīng)濟，確立美圓的世界地位。
應(yīng)對策略
對此開出的藥方是，酒店主管必須樹立一種全局和動態(tài)的意識，把酒店活動建立在流程的基礎(chǔ)上，注意力集中在酒店的價值鏈上。
并要拓展酒店活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于酒店價值鏈的每個環(huán)節(jié)相對于競爭對手的優(yōu)劣必須洞若觀火，并環(huán)繞價值鏈以多種形式創(chuàng)造價值。
應(yīng)該設(shè)法整合酒店的各種增值活動，注重競爭環(huán)境的動態(tài)進程，以創(chuàng)新方式為酒店增添獨特價值。
只有這樣，才能使酒店在市場上保有可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。
盲目擴張自損價值
酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。結(jié)果經(jīng)常是得不償失，反而削減了酒店的價值基礎(chǔ)。在作者看來，要使多元化經(jīng)營有所建樹，必須時刻緊扣酒店的核心競爭能力。
應(yīng)對策略
酒店的核心競爭能力是酒店在市場中的立足之本，是酒店競爭優(yōu)勢的源泉。所以在酒店多元化的進程中，務(wù)必使新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的競爭優(yōu)勢，這樣才能獲取多元化經(jīng)營中的協(xié)同效應(yīng)。
如果從酒店價值鏈的角度出發(fā)，新的業(yè)務(wù)能否成為整個酒店現(xiàn)有價值鏈的自然延伸或有效補充，應(yīng)該成為多元化經(jīng)營決策時的重要砝碼。
受制于組織結(jié)構(gòu)
在傳統(tǒng)的酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略組織中，不同部門間涇渭分明，承擔不同的職能和責任。而在酒店戰(zhàn)略的實施過程中，組織結(jié)構(gòu)上的條塊分割往往演變?yōu)殡y于逾越的障礙。因此在傳統(tǒng)的組織框架下，要跨越各個不同的職能部門，進而營建有效的協(xié)調(diào)整合體系，主導核心流程，幾近蜀道之難。而要突破此類困境，需要對傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)進行脫胎換骨的改造，營造新穎的無邊界的組織形態(tài)。
應(yīng)對策略
在這里，同樣需要沿用業(yè)務(wù)流程和價值鏈的概念和方法。
首先要界定戰(zhàn)略氛圍，找出戰(zhàn)略涉及的關(guān)鍵對象以及他們的相互關(guān)系。
緊接著設(shè)計相對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。
再就是在同一組織內(nèi)和不同組織間實現(xiàn)協(xié)調(diào)和整合。
只有通過樹立明確的目標，有效地溝通，并利用跨職能部門的組織機構(gòu)，才能突破籬樊，使組織的各個部門珠聯(lián)璧合，運轉(zhuǎn)自如。
失控的酒店管理
失控通常有兩個起因：
一是酒店盲目追求某些武斷而刻板的目標;
二是酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制體系失衡，無法在酒店文化、激勵系統(tǒng)和行為規(guī)范三者之間達成平衡。
應(yīng)對策略
傳統(tǒng)的戰(zhàn)略監(jiān)控流程由三部分組成：
制定戰(zhàn)略并確定具體目標;
實施戰(zhàn)略;
以既定目標為基準評估實際業(yè)績。
由此造成在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制之間的時間延遲。這可以應(yīng)付一個較為平穩(wěn)的競爭環(huán)境，而在一個多變的環(huán)境中就顯得捉襟見肘，甚至有失控之虞。要使戰(zhàn)略實施處于受控狀態(tài)，作者提出必須使用“雙環(huán)路”的監(jiān)控體系，對目標本身也要進行實時評估。
在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略控制間通過信息，在戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制間通過行為來完成整個戰(zhàn)略的控制體系。并且要營建與酒店戰(zhàn)略目標一致的酒店文化，完善相應(yīng)的激勵機制，并建立行為準則。
同時必須促使它們?nèi)唛g保持協(xié)調(diào)一致，并確保它們能隨著時間的推移適應(yīng)外部環(huán)境的變化，由此保持組織在變革環(huán)境中不可或缺的靈活性。
領(lǐng)導失效
在酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略的實施過程中，強有力的領(lǐng)導對最終的成功起著至關(guān)重要的作用，領(lǐng)導統(tǒng)攬全局，站在一定戰(zhàn)略高度監(jiān)督戰(zhàn)略實施也是酒店文化的直接影響者。但我們經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)不少酒店的高級主管要么剛愎自用，要么優(yōu)柔寡斷，對一些基本原則置若罔聞，無法提供在酒店實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃時亟需的強有力的領(lǐng)導才干。
應(yīng)對策略
如此酒店往往陷于束手無策的尷尬境地，酒店的戰(zhàn)略規(guī)劃也往往成為可望而不可即的空中樓閣。
要成功地領(lǐng)導酒店達成戰(zhàn)略目標，酒店主管必須在組織中創(chuàng)造變革的緊迫感，并迅捷果斷地采取行動;必須塑造和傳達酒店的遠景規(guī)劃，以及達成遠景規(guī)劃的具體行動計劃;同時要設(shè)定酒店的奮斗目標，廣泛授權(quán)給一線員工，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)酒店戰(zhàn)略目標奮力爭先。
另外，必須不斷總結(jié)戰(zhàn)略實施過程中的得失，使已經(jīng)發(fā)生的有益變化制度化。只用這樣，才能使酒店上下同心同德，朝著既定的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步邁進。
針對酒店酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略涉及的主要方面，是酒店在戰(zhàn)略方面需要倍加小心的領(lǐng)域。對正在接受市場經(jīng)濟洗禮經(jīng)理人有著特別的借鑒意義。在為期不長的市場經(jīng)濟年代里，我們已目睹了很多呼風喚雨于一時的酒店，由于酒店酒店經(jīng)營管理戰(zhàn)略上的失誤，其興也勃，其亡也忽。大家熟悉的巨人公司即是一例，而它所犯的戰(zhàn)略失誤，許多方面和本文章的描述不謀而合。
巨人公司的失誤，首先在于陷入了文中所言的第1個誤區(qū)，錯誤地判斷競爭環(huán)境，在九十年代中期中國經(jīng)濟過熱的情況下，盲目樂觀，認為房地產(chǎn)有暴利可圖。從而不顧自身的核心能力，錯誤地把酒店未來的籌碼壓在自己一無所長的房地產(chǎn)上。
這就是盲目多元化，自損酒店價值，正是文中點明的第4個誤區(qū)。而且巨人公司在酒店規(guī)模急劇膨脹后，沒有調(diào)整相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，仍沿用先前的管理方式，根本無法適應(yīng)酒店發(fā)展后接踵而至的管理上的復雜性，整個公司遠不在一種正常的受控狀態(tài)，職能部門和業(yè)務(wù)部門之間無法整合產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，而這恰恰是文中所述的第5和第6個誤區(qū)。
當房地產(chǎn)項目導致公司資金短缺時，巨人公司的決策層也僅僅是剜肉補瘡，抽調(diào)保健品業(yè)務(wù)的資金來填補房地產(chǎn)的無底洞，而從來沒有冷靜地評估一下自己到底是否應(yīng)該涉足其間。這恰是第2個誤區(qū)的病癥。結(jié)果是非但在房地產(chǎn)上無力回天，保健品業(yè)務(wù)也從此一蹶不振。如此種種的戰(zhàn)略錯誤纏身，也注定了巨人公司后來的滅頂之災(zāi)。
確定了恰如其分的戰(zhàn)略，再輔之于完滿的貫徹實施，酒店就能百戰(zhàn)不殆。但在現(xiàn)實的酒店經(jīng)營中，少有一成不變的完美的戰(zhàn)略方案和實施手段同時并存。
而戰(zhàn)略的制定和實施，更多的是一種不斷互相調(diào)整，不斷完善的過程，甚至可以說是一個不斷從錯誤中學習調(diào)整的過程。正如酒店戰(zhàn)略權(quán)威明茨伯格(Minzberg)所言：戰(zhàn)略是塑造出來的，而不是制定出來的。
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